2023年，本轮疫情已经基本结束，有人看好，有人唱衰，原因在于白酒行业内外部环境不断调整，类似供应链断层、产能扩大、品类升温、渠道扩充与消费疲软、整合加剧、消费需求下行与价格上行等行业“不确定性”太多。
在当前行业大环境下，中小白酒企业如何稳定这些“不确定性”从而调整自己的战略，找到突围的路径呢？
建立健全白酒企业高质量发展体系
据国家统计局数据显示，2020-2022年，白酒产量分别为740.7万千升、715.6万千升、671.2万千升，白酒产量持续下滑。
在白酒产量持续下滑的背景下，白酒企业的数量也在不断减少。2020年，我国规上（即年产值2000万元以上）白酒企业为1040家；2021年，规上白酒企业为965家；2022年为963家，2023年数量会进一步减少。
与白酒产量和企业数量变化相反的是，白酒的营收和利润却年年递增。中国酒业协会数据显示，2020-2022年，白酒行业的营收分别为5836亿元、6033亿元、6626.5亿元；实现利润分别为1585亿元、1702亿元、2201.7亿元，营利双增，且增幅明显。
这是一组很有意思的数据，规上白酒企业已经用实际行动证明了强者恒强、弱者恒弱的市场不变法则，这也标志着中国酒业品牌集中度进一步加强，且进入规模、结构双增长阶段。但对于中小白酒企业来说，这并不是一组很有意思的数据，市场品牌垄断、销售份额挤压，中小白酒企业的生存空间越来越小，入场门槛也越来越高，因此，建立健全白酒企业高质量发展体系，是中小白酒企业在如今行业大环境下的入门必修课。
高质量发展战略不仅仅是一句口号，而是一项长期坚持主义，中小白酒企业的中长期战略规划、战术动作、品牌规划、渠道推广等都要遵循高质量发展的基本逻辑，因此要明确两点：
一是规模与结构双协同发展战略，即以白酒企业规模和结构这两个维度来衡量，盘活存量产能，淘汰低效产能，优化产品结构，从而实现“先生存、后发展、细战略、不盲目”的稳重前行策略。
从规模上来说，这是一个大鱼吃小鱼的时代，规模以上是入场券，也意味着更多的机遇和机会，全国大大小小上万家中小白酒企业，但真正实现规模以上的并不多，因此，如何快速突破规模以上，是众多中小白酒企业优先要考虑的。
其次是结构，在全行业消费升级的大环境下，中小白酒企业有条件也有能力实现产品结构的升级，尤其是双百价格带（100元-200元/瓶）和次高端价格带（200元/瓶、300元/瓶、500元/瓶），以结构性增长实现规模增长，以规模增长突破结构瓶颈，当规模突破一个新的瓶颈后，结构的高曝光度、高增长率又将产生新一轮的反哺，这是一个不断优化、正向循环的过程，当中小白酒企业有规模、有结构后，才有可能突破现有“不确定性”，从而实现更高的战略目标达成。
以笔者服务的河北某酒企来说，自2017年至今，服务6年时间，以“规模和结构双协同发展”为基本服务理念，助力企业实现从主销十多元价位的光瓶酒转变为以百元价格带为核心，以次高端产品为引领的全价位覆盖的产品结构，企业在营收、产品结构和盈利规模方面均实现了跳跃式的增长。
二是品牌与品类双协同发展战略。双品战略作为中小白酒企业发展的双核驱动力，既提升了品牌形象，又拉动了业绩增长。
从品牌来看，后物质时代，高净值人群消费新内涵正在从价格敏感过渡到价值敏感，而价值的背后离不开品牌的支撑，无论是以多品覆盖全场景的品牌切入，还是以消费者基本需求点为引导的品牌事件导入，都是以满足多变时代下的用户需求为基本出发点。品牌的背后是产品，产品的背后是价格，强品牌的运作有助于中小白酒企业产品价格带的完善，实现对市场的进一步扩张，从而实现企业的多段式增长。
从品类来看，中小白酒企业基本以大众酒或者中低端酒为主，需要通过做中高端酒来对品牌进行价格裂变，而价格裂变最好的方式就是品类引导，例如酱香、芝麻香等，并以此来占领市场或者提升品牌形象。此外，品类区隔既能满足不同需求人群对于消费分级和消费分群的需求，也能满足价值升级中消费者对品质升级和档次升级的需求，从而实现中小白酒企业消费升级和多元化的向上发展。
以山东某酒企为例，聚焦双百价格带，主打地缘文化品牌，激发消费者家乡情节诉求，以山东特色香型芝麻香为突破口，以“山东两大芝麻香白酒之一”为品牌记忆点，产品定价688元/瓶，在当地市场独树一帜，深受消费者喜爱，也让企业在短时间内快速进入规模以上白酒企业阵营。
稳定企业现金流，实现开源节流
2023年是中国白酒行业弱复苏的一年，市场的不确定因素有很多，而白酒企业又刚好是重资产企业，缓冲现金不足和不规律的现金流将对中小白酒企业的生存产生负面影响，甚至可能致其倒闭，因此，管理好自身现金流，实现收入与支出的平衡，保证企业的生存与发展，对中小白酒企业来说十分重要。
从开源的角度来说，中小白酒企业要全面梳理企业现有的业务状况：哪个业务挣钱，能为企业带来现金流？哪个业务不赚钱，处于亏损状态需要撤掉的？目前公司的资金缺口有多少，如何解决？公司内外部的经营风险有哪些，包括财务风险、涉税风险等方面。
一是对市场有清晰、明确的财务指标，包括渠道收益及分成、品牌投入费用、人员薪资提成等，都需要有明确的年度规划，简单高效，简单在于该花的花，不该花的一分不花；高效在于可变现性，一切以企业的核心收益（包括成本收益）为第一要素。
二是风险忧患意识。从产品、客户、内部生产管理流程，员工沟通与交流，团队建设等方面进行梳理，特别是各方面动因与财务指标的结合评估，事前计划、事中调整、事后复盘优化和提升，风险应急规划必不可少。
从节流的角度来说，中小白酒企业要建立健全自身的财务制度，一切以“收”“支”两个维度为基本准则，从而保证现金流进出规范，这是资金流改善的重中之重。
一是建立收支两条线原则，即收入线与支出线分开统计、计算，保证账目的清晰。各部门存在现金收入的，必须由财务部门进行汇总、统计，任何部门不得截留现金；涉及现金支出的，必须由财务部门划拨，严格按照规定的项目、金额、时间进行支出。
二是“去库存”，白酒是重资产企业，这个“重”大部分体现在库存上，所以从运营的角度来说，库存并不是一种资产，反而会造成资源的积压，影响资金流运转。以包材为例，中小白酒企业单次采购的频率越高，数量越少，成本也就越高，因此，建立包材的半年或全年采购计划，对于中小白酒企业来说，是一项不错的“节流”手段，所以，加强库存管控、实施精益生产，越来越成为中小白酒企业的共识。这就意味着，企业必须做好市场调研，以市场数据为生产、库存的标准，建立科学的销售预测模型，抛弃传统粗放式生产模式。
三是保持合理的负债比率，几乎所有的中小白酒企业都存在负债，这是市场经济的正常现象。负债经营可以让企业获得财务杠杆，增加现金流。但对于重资产、且经营不理想的中小白酒企业，应适当降低资产负债率以降低利息等其他费用支出，从而保证现金流的合理利用。
做好品类、品牌、模式、人才等方面的创新
2019-2022年，中国白酒行业经历了内、外部大环境的影响。不管是产品、技术、营销、品牌还是人才等，都开始创新变革，这也为这个传统行业的转型升级带来了无数可能，而对于中小白酒企业来说，要想分得一杯羹，适时地创新变革也是一门必修课。
一是品类创新。当品牌高度集中化后，品类创新或许是最有可能打破头部边界效应的手段之一，从香型到工艺、从场景到精神诉求，都是对消费者不同需求的满足从而实现品类的创新，而中小白酒企业更是具有先天性的价值内涵，从企业历史、文化、产地、自然环境、原料、工艺、酿造、酒窖、品质特性、产品风格等方面充分挖掘地缘优势，并借助其地缘优势强化“产品品牌化、品牌品类化”战略，从而实现品类创新的有效落地。
以安徽金种子为例，通过“首创浓酱兼香的醉三秋酒”“柔和种子酒”两次品类的创新，成功实现了产品的升级换代与安徽省内市场的突破。
二是品牌创新。中小白酒企业必须打破传统的白酒分销渠道模式和广告轰炸实现品牌赋值，从而实现产品销售的传播模式，而是聚焦“娱乐化”“内容化”“私域流量”“酒庄圈层”等互联网思维方式，快速实现产品的销售裂变，促使品牌快速壮大。
三是模式创新，白酒企业服务着多元化的目标市场，每个细分市场的消费者都有其个性化的服务需求，当深度分销、盘中盘模式不再完全适应当下以消费者为中心的大时代背景下，中小白酒企业也需要适当考虑创新营销模式，而数字化营销可能是中国白酒行业继“深度分销”“盘中盘”之后，又一次营销模式的全面升级和再造，其核心思路有两个：私域流量+数字化。
以秦池为案例，2020年4月，“2020龙琬重酿 中国力量”通过线上平台的方式，限量发售7000箱，在短短20天的时间，销售告罄，达成1000余万元的销售业绩，一时间在行业内引发了诸多热议，这也是秦池酒业首次以“云店+云商+云合伙”的数字化营销模式进行的一次大胆尝试，效果非常显著。
四是人才创新。在以创新为驱动的时代发展背景下，人才无疑是白酒企业竞争和发展最重要的因素之一，对于中小白酒企业来说更是如此。
这是一个链C端、去B端的时代，传统运营渠道一点一点被淘汰，联盟体店、两节促销慢慢被弱化，新的C端运营体系也将一点一点被建立完善，如果企业依然固守传统运营模式，缺乏创新意识，企业也终将慢慢被淘汰，而基于C端体系化的人才创新将成中小白酒企业重要的机会点之一，不单单是技术人员、更包含销售人员、品牌人员、综合性推广人员等，时代赋予了我们便捷的消费体验和多元化的选择，但所有的工作，背后一定是人在发挥作用，尤其是创新型人才，因此，中小白酒企业的“创新型人才培养计划”一定要上纲上线，这才是中小白酒企业突围“不确定性”的“灵丹妙药”。
在内外部环境的双叠加效应之下，中小白酒企业会遇到太多的不确定性，但这也是行业对中小白酒企业的一场考验和洗礼，事物发展都具备两面性，企业做好自身“内功修炼”才能对冲行业的不确定性，从而进入更广阔的赛道。（刘圣松系谏策战略咨询总经理，郑亚系谏策战略咨询项目经理）
