2023年已经过去一半的时间，相较于去年，虽然几大白酒上市公司公布的数据给人一种欣欣向荣的感觉，但是，从市场走访调研来看，今年以来，全国很多区域酒企的日子并不好过。
区域酒企当前的四大困境
疫情的影响正在逐渐突出。后疫情时代，消费分级趋势明显。所谓消费分级，就是富人阶层消费可能会出现一定限制，但是影响不会太大；中产阶层则会持续进入消费降级趋势中；大众消费可能会受到一定影响，但影响不大。可以说，一直以来呈现的橄榄状消费阶层向金字塔状消费阶层发展。中产阶层数量会持续减少，中产消费会持续降级。这对于众多立足于次高端消费的区域酒企来说，不是一件好事。
产品升级不成功导致区域酒企陷入了长期的市场消耗战中。可以说，大部分区域酒企的产品还是立足于百元上下，在300元以上次高端价位没有明显优势。而百元档的惨烈竞争又消耗了企业大量资源，让企业无法抽出资源进行次高端的产品培育。这使得区域酒企近年来营收虽有所增长，但实际盈利却没有明显变化。
一二线名酒的持续挤压导致区域酒企的生存空间越来越窄。一线品牌要发展，必然要全国化扩张；二线省酒为了反击，也要走向全省化路程。双重压力之下，区域酒企的竞争尤为激烈。这其中，在百元以上尤其是次高端价位，区域酒企面临一二线品牌的双重阻挡，导致产品升级困难，价位提升缓慢，反击资源消耗过大。
没有清晰明确的长期战略思维，短期销售思维过重，影响企业战略决策。区域酒企很多时候由于局限性，对中长期发展的综合战略不是很清晰。决策层往往对长期发展与短期利益之间难以做到完美兼顾平衡，导致错过了发展窗口。而在遇到升级困境时，又急于求成，造成时机、资源浪费。
区域酒企的应对之策
区域酒企在过去十几年随着行业大环境起起伏伏，整体来说，还算过得不错。但是，在一二线名酒挤压深入化，疫情影响逐步加深的情况下，区域酒企该如何确保自身生存的前提下走出困境？需要从以下五个方面进行应对。
区域酒企要有清晰的中长期发展战略。区域酒企应该制定一个清晰的长远发展规划，至少是3-5年的发展蓝图。过去那种销售为先，只顾销量不管市场的做法应该被摒弃。因此，区域酒企要居安思危，对当下和未来的危机有清楚的认知。更要结合自身实际情况，制定可行可见效的发展战略。
区域酒企要有扎实的市场基础。一般而言，区域酒企的外埠市场不具有太高稳定性。在受到冲击的时候很容易被一二线品牌抢占。区域酒企的基本盘还是根据地市场，但是前些年很多区域酒企过于执着走出去，将重心与资源都集中在外埠，反而忽视了根据地的巩固，造成了根据地市场的输血能力减弱。
当前形势下，区域酒企在根据地市场具有名酒没有的优势，那就是组织。一二线名酒经营非核心市场，往往是依靠当地经销商运作。因此，区域酒企在自家大本营虽然是与一二线名酒竞争，但在真正执行上却是和经销商竞争。区域酒企在城区市场之外，应该将广大乡镇市场重视起来。将城乡市场有效结合，打造一体化根据地市场，可以有效形成企业的市场壁垒。
产品结构优化是一项长期工作。对于区域酒企而言，现阶段的产品升级如果成功了，就会进入新的赛道；如果升级不成功，就只能在现有格局中日渐沉沦。从当前市场表现来看，百元档位竞争之激烈，无可附加。区域酒企如不能突破此价位，即使目前有着不错的销量，但净利润终归有限，并不利于企业的长期发展。因此，对于区域酒企而言，如何在当地次高端市场立足，应当作为中长期发展的一项重要工作。
消费者培育的世代化。过去区域酒企凭借着强大的消费基础形成了一道强大的护城河。但是，不可否认，当初消费忠实群体随着年龄及其他原因，规模正在逐步减少。而新生代消费群体由于各种原因，导致其对本地品牌忠诚度不高。以汾酒为例，山西作为汾酒大本营市场，一直以来，都是针插不进，即使有外地品牌进入，也很难有起色。但是近年来，以大同为代表的晋北市场，国窖等浓香产品市场反响较好。对于区域酒企而言，从历史、品牌、文化、乡情等方面对年轻消费群体进行培育，关乎企业未来，要慎重对待。
品牌的年轻化传播。虽然在白酒行业，一直以来，喜欢说百年品牌，但是对消费者而言，更喜欢年轻有活力的品牌。如可口可乐这样的世界级品牌，每年还在品牌传播和活力上投入巨大资源。很多区域酒企对于品牌价值认知不足，对品牌传播工作不太重视。但是从品牌发展来看，需要不断对品牌核心价值进行传承，对外在形式进行优化升级。在传播方式上不能局限于老思维，要及时创新。
区域酒企是中国白酒行业的重要基石，大部分区域酒企都有几十年的历史，如何持续生存下去，发展下去，是值得目前区域酒企深思的问题。（作者系华策营销策划管理有限公司高级咨询师）
